國際工程EPC項目高風險屬性導致國內(nèi)眾多企業(yè)完成的項目完工成本超出預算成本的狀況比較普遍，其中一些項目甚至出現(xiàn)了嚴重虧損。即使是歐美日韓的EPC承包商，其完成的項目完工成本超出預算成本的情況也不少見。

對當?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的調(diào)研包括當?shù)氐墓痉?、稅法、勞工法、外國勞務的輸入、材料進口、環(huán)保、保險等。除了了解各項當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，聘請熟悉當?shù)叵嚓P(guān)律法的會計師和律師也很重要，尤其是較大的項目，這是必不可少的環(huán)節(jié)。會計師和律師的工作及指導意見對于項目的順利實施非常重要。

2.最重要的是要了解項目本身及項目周邊市場的借況。國際工程總承包的內(nèi)容一般包括項目的勘測、設計、采購、施工等從項目方案比選到項目試運行階段的所有工作內(nèi)容，但是項目業(yè)主往往只是對項目應具備的功能及應達到的主要標準進行了比較籠統(tǒng)的要求，項目本身沒有過多的基礎資料可供參考。這就需要我們對項目已知條件做出充分了解分析后，對該項目周邊類似項目進行調(diào)查研究，了解可能對本項目造價產(chǎn)生重大影響的工程地質(zhì)、建筑風格、當?shù)厝说南埠?、當?shù)氐淖匀慌c社會環(huán)境等條件，制定出一個對工程造價的影響因素分析報告，做為合理確定工程造價的依據(jù)。

3.盡可能的了解參與競標的投標人及業(yè)主的基本情況，在造價工程師確定的本項目合理造價范圍內(nèi)適當提高或降低投標報價。如存在有力競爭對手，應該權(quán)衡本項目對于公司的影響程度，適當降低投標報價或放棄本次競標 ; 在競爭對手比較弱或業(yè)主有較強的意愿與本公司合作的情況下，可適當提高投標報價，爭取最大的利潤率。

2.合同一經(jīng)簽署就是EPC項目管理過程中最重要的依據(jù)，它將對合同雙方的行為起到指導和約束作用，并直接影響到整個工程的造價，合同文本一句不經(jīng)意的條款可能就會對項目的造價產(chǎn)生十分重大的影響。

2.設備材料采購階段的造價控制最主要是要了解國內(nèi)外材料設備價格行情，以最優(yōu)的價格采購到滿足工程需要的設備及材料。由于國際經(jīng)濟行勢具有一定的周期性，這就需要我們的物資采購人員與造價管理人員一道收集分析設備材料的價格信息，通過已有的價格信息結(jié)合工程本身的需要在不影響工程進度的情況下以較低的價格采購到合格的設備材料。另外對于國際工程，由于地理及社會原因，我們本身對于當?shù)厥袌鲂星榭赡懿灰欢ㄊ至私?，因此需要與當?shù)氐拇笞诓牧瞎獜S商取得良好的合作及相互信任關(guān)系，從材料供應商那兒及時了解主要材料的價格變動信息，在材料價格處于較低價格水平時購人材料，節(jié)約投資。

3.施工階段的要求相當高，標準規(guī)范又很細微嚴格，負責技術(shù)和工程質(zhì)量的技術(shù)人員，工程組織人員不僅要將精力完全投入到生產(chǎn)和工程的施工進度當中，還要對于費用控制的進行考慮，避免因為了能夠按期交工，導致在施工中加快了施工的速度，會造成生產(chǎn)資料的浪費，增加工人費用。

4.竣工階段核算是綜合承包依據(jù)合約常規(guī)的內(nèi)容全都完結(jié)所承包的工程且經(jīng)過驗收完備后，同創(chuàng)設單位開展的最終工程價款運算。做好竣工完結(jié)創(chuàng)制工作是工程完工驗收階段時工程造價管控的最后步驟，也是比對項目現(xiàn)實造價與投資能效的關(guān)鍵根據(jù)。

在創(chuàng)制完工結(jié)算書時，

其一、堅持以常規(guī)的運價常規(guī)為根據(jù)，依照施工總承包合約與招投標文件的常規(guī)，依照工程竣工圖、聯(lián)結(jié)現(xiàn)場簽證與工程審計變更等各項內(nèi)容開展編制；

其二、還需校對施工圖與工程出現(xiàn)變動的工程數(shù)量精準值，比對工程量清單是否留存漏項抑或錯項，套用的常規(guī)額值抑或計價常規(guī)是否恰當、精準，還有工程量各類運算偏差等。

竣工完結(jié)后理應以施工合約為根本，批審完結(jié)的項目范疇、內(nèi)容及合約常規(guī)的范疇、內(nèi)容的常規(guī)性。批審工程量運算的精準性、工程量運算規(guī)則同價位規(guī)范抑或定額的統(tǒng)一性，工程造價批審的關(guān)鍵點首先置于工程量的批審上。批審上創(chuàng)設變動、簽證單等及其材料的常規(guī)性、實際性、高效性與完備性，核準變動工程耗費。批審取費常規(guī)施行的嚴格性與時效性，批審固化的選用是否精準、常規(guī)。

國際工程EPC項目機遇與挑戰(zhàn)并存，利潤與風險并存。要做好項目的成本管理與控制，只有不斷地強化自身的管理，需要所有造價工作人員與項目經(jīng)營管理、設計、施工、采購人員一道預估各種可能的成本開支及風險因素，努力減少不必要的開支、降低建設成本、增加合同金額，用最經(jīng)濟的方案，交最優(yōu)秀的作品，使項目的成本控制達到一個令人滿意的水平。

國際工程EPC項目管理

國際工程EPC項目管理現(xiàn)狀

目前很多企業(yè)在開展國際工程EPC項目的過程中，都對管理工作給予了一定的重視，而且也有很多企業(yè)建立了相對比較完善的管理體系，使國際工程EPC項目管理工作具有較好的成效，國際工程EPC項目全壽命周期管理模式是將項目在不同階段獨立的管理過程通過集成化和統(tǒng)一化形成一個新的管理系統(tǒng)。集成化不是指獨立管理子系統(tǒng)的簡單疊加，而是管理理念、管理思想、管理目標、管理組織、管理方法和管理手段等方面的有機集成。如一些企業(yè)不斷創(chuàng)新管理理念，將全面管理作為國際工程EPC項目管理的重中之重，使國際工程EPC項目管理工作更具有全面性和系統(tǒng)性，有力的促進了國際工程EPC項目管理工作的深入開展，既降低了成本，同時也提高了效益，這是很多企業(yè)在國際工程EPC項目管理方面取得的成效。當然不足之處，有的企業(yè)不重視國際工程EPC項目風險管理工作，導致國際工程EPC項目在管理的過程中出現(xiàn)了工程變更風險以及各類采購風險等，特別是沒有將設計、采購、施工進行有效的融合，這已經(jīng)成為制約國際工程EPC項目管理有效性的重要因素。

國際工程EPC項目全生命周期管理

一、國際工程EPC項目經(jīng)營管理

經(jīng)營管理階段的主要工作內(nèi)容包括：收集工程總承包項目信息、分析與篩選項目信息、跟蹤項目等。一般由企業(yè)經(jīng)營部門通過公開招投標、主動來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門綜合項目規(guī)模、商務條件、風險因素、建設周期、市場需求等因素，對收集的項目信息進行分析，篩選出具有潛在投標價值的項目。之后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門負責對具有潛在投標價值的項目進行跟蹤，收集項目建設方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。

二、國際工程EPC項目投標

海外EPC項目的全生命周期管理應該從投標管理加以切入，承包商應該從思想上明確海外EPC項目管理的重要性和特殊性，對市場部門加以認真組織，使其能夠與項目設計、供貨管理、安裝管理等單位構(gòu)建協(xié)調(diào)管理的機制，并邀請多個部門進行有效的現(xiàn)場勘察活動?，F(xiàn)場勘查活動應該避免表面化和形式化的問題，而是要能夠深入一線，獲取第一手勘察資料。管理人員要能夠?qū)κ袌鰞r格加以深入調(diào)研和分析，了解海外地區(qū)基本的稅務管理機制和通貨膨脹問題，從而使項目報價更加客觀且有效。除此之外，承包商也要能夠與業(yè)務進行深入的交流和溝通，明確業(yè)主的項目建設目的和理念，從而為中標提供更加有力的保障。項目參與方也要對招標文件進行深入的研讀與分析，開展有效的設計工作，并對項目之中可能存在的風險加以全面評估，進而使中標后的項目開展風險得到有效規(guī)避。

三、國際工程EPC項目合同管理

在一定程度上，國際項目管理就是合同管理，尤其對于EPC總承包項目而言。合同管理是一個全員參與的過程，全體項目管理人員應不斷提高自身的合同管理和執(zhí)行意識，充分利用自身的合同權(quán)利，爭取有利的合同空間，尤其是索賠和變更空間。

四、國際工程EPC項目管理策劃

國際工程EPC項目合同評審通過或合同簽訂后，項目進入啟動策劃階段。項目管理啟動策劃階段的主要工作包括：任命EPC項目經(jīng)理、組建EPC項目部及任命項目團隊、簽訂項目管理目標責任書、召開項目啟動會議、編制項目管理計劃與項目實施計劃等。

1.任命EPC項目經(jīng)理：工程總承包企業(yè)在EPC合同生效后，任命項目經(jīng)理，并由企業(yè)法人代表簽發(fā)書面授權(quán)委托書。按照規(guī)范要求，EPC項目經(jīng)理應取得工程建設類注冊執(zhí)業(yè)資格或高級專業(yè)技術(shù)職稱，具有相應的工作能力和管理經(jīng)驗，并得到建設單位認可。

2.組建EPC項目部及任命項目團隊：工程總承包企業(yè)應根據(jù)項目類別、項目特點、投標文件和合同要求，按照標準化管理要求擬定項目組織架構(gòu)和挑選項目部人員。項目部基本崗位包括：項目經(jīng)理、項目總工（項目技術(shù)負責人）、采購經(jīng)理、勘察經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理以及各管理要素控制工程師等。項目部組織架構(gòu)及團隊人員信息確定后，經(jīng)企業(yè)人事部門蓋章后完成項目團隊任命手續(xù)。

3.簽訂項目管理目標責任書：項目部組建后，企業(yè)依據(jù)項目合同內(nèi)容、合同目標，編制項目管理目標責任書，并組織EPC項目經(jīng)理共同簽訂。項目管理目標責任書的內(nèi)容包括: 項目質(zhì)量、HSE、進度、結(jié)算、文明施工等管理目標，雙方的權(quán)利、責任與義務，考核與獎懲等內(nèi)容。

4.召開項目啟動會議：項目啟動會議主要內(nèi)容一般有：進行EPC合同交底和全過程項目管理交底，介紹項目背景、項目總體計劃、主要利益相關(guān)方、相關(guān)參與部門配合事項、項目管理目標責任書等，重點討論分析項目存在的風險及應對策略、重要的技術(shù)質(zhì)量問題等。

5.編制項目管理計劃與項目實施計劃：EPC項目經(jīng)理負責組織編制項目管理計劃與項目實施計劃。項目管理計劃與項目實施計劃包含項目設計、采購、施工等合同全過程工作，經(jīng)批準后實施。項目管理計劃作為項目部實施項目的企業(yè)內(nèi)部指導性、綱領(lǐng)性文件，是編制項目實施計劃的依據(jù)。項目實施計劃需經(jīng)建設單位確認后，作為項目部實施項目的操作性文件。項目經(jīng)理應組織項目部人員對項目管理計劃與項目實施計劃進行交底。

五、國際工程EPC項目項目實施階段

國際工程EPC項目管理啟動策劃工作完成后，進入項目實施階段。工程總承包項目實施階段主要工作包括：設計、采購、施工等工作內(nèi)容。

1.設計管理

設計是EPC項目管理的龍頭，優(yōu)秀的設計外包團隊，不應該僅限于依據(jù)分包合同進行履約，而且應該具有全局意識，能夠從項目和業(yè)主角度出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)場施工條件，提出專業(yè)性的設計建議。

對于海外EPC項目而言，設計管理是全生命周期管理的龍頭所在，在相關(guān)項目的實施過程之中也要堅持以設計為主的理念。雖然在激烈的國際工程市場競爭中，低價中標策略還存在，但在EPC項目合同模式下，總承包商承擔著大部分風險，想通過索賠來提高利潤比較困難。因此，總承包商投標策略也逐漸趨于理性。

2.采購管理

采購的質(zhì)量和進度決定了EPC項目的成敗，工程總承包商應以主要設備的采購周期制定合同的進度計劃，同時重點協(xié)調(diào)設計與采購的接口管理，在采買、催交、物流、現(xiàn)場管理的一體化管理過程中，經(jīng)過充分的項目調(diào)研，制定適合的策劃方案，強化各環(huán)節(jié)的合同管理，在付款、監(jiān)督方面做足功夫。

一般EPC項目永久設備的采購過程如下，永久設備采購策劃-編制采購依據(jù)-供應商短名單-招標、評標、合同簽訂-合同執(zhí)行（設備設計、制造、出廠驗收）-物流（運輸、清關(guān)）-現(xiàn)場倉儲、驗收-設備安裝、調(diào)試（消缺）-質(zhì)保期。傳統(tǒng)的采購決策者一般只關(guān)注設備采購過程的某個環(huán)節(jié)或幾個環(huán)節(jié)。實際上，永久設備的采購管理應統(tǒng)籌考慮設備采購的全生命周期成本，通過對全生命周期各環(huán)節(jié)的優(yōu)化來達到降低采購成本、提高采購管理水平的目的。以下對采購的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)及問題進行分析。

3.施工管理

施工管理是EPC項目管理的難點，由于其人員密度大、受當?shù)丨h(huán)境影響大，因此需要制定合理的管理方案。一般有資質(zhì)和能力的施工分包商都能夠完成其合同范圍內(nèi)的工作任務，但是EPC項目往往需要通過施工環(huán)節(jié)來追趕工期，因此施工接口的管理尤其重要，這其中包括前期施工場地的進入權(quán)，開工許可證的辦理需要提前介入。EPC承包商還應該協(xié)調(diào)設計單位盡早完成地下工程的圖紙設計，便于施工單位在雨季前完成項目的地下部分施工。在設備到場方面，EPC總承包商應該根據(jù)現(xiàn)場的施工進度合理的安排采購進度和發(fā)運計劃，確?，F(xiàn)場均衡施工。

4.調(diào)試及竣工驗收管理

項目竣工驗收通過后，進入收尾階段。項目收尾階段的主要工作包括：現(xiàn)場清理、項目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項目總結(jié)、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等。

六、國際工程EPC項目索賠及風險管理

1.索賠管理

對于承包商而言，索賠管理是較為關(guān)鍵的管理機制，而FIDIC銀皮書之中風險分攤對業(yè)主更加有利，讓承包商承擔了更多的風險，補償機會卻較少，這也導致索賠管理的難度得到了全面的提升，這也就要求了相應的管理人員能夠從以下角度探尋索賠管理的有效對策：首先要對業(yè)主移民征地對工程造成的影響進行分析，并通過諸多渠道，對工程所屬地法律法規(guī)的變動情況加以明確，要能夠研究不同地區(qū)可能出現(xiàn)的罷工活動，并分析多種活動可能對項目造成的影響，將多種不可抗力因素明確的寫入到合同之中，對于業(yè)主或者其他代表一些口頭同意的條件，要能夠進行書面確認，從而為后續(xù)索賠活動的順利開展提供必要保障，時刻要警惕業(yè)主反索賠的活動，要與業(yè)主建立有效交流和溝通的機制，掌握業(yè)主的想法和行動動態(tài)，從而提升索賠管理的靈活性和有效性。

2.風險管理

（1）政治風險

政治風險是海外EPC項目執(zhí)行中的最大的不確定風險，目前東南亞、非洲、南美等區(qū)域均存在此類風險。為了應對此類風險，EPC總承包商可以通過購買信用保險的基本險或其他商業(yè)保險來規(guī)避，同時可聯(lián)合其國內(nèi)有實力的企業(yè)組成聯(lián)合體共同實施項目，利用聯(lián)合體方的優(yōu)勢來避免風險。

（2）技術(shù)風險

目前海外EPC由于技術(shù)不滿足要求導致的項目失敗的案例較多，一方面總承包商要進行當?shù)厮趪募夹g(shù)調(diào)研，要了解其在結(jié)構(gòu)、建筑、電氣等方面的技術(shù)規(guī)范，另一方面需要研究招標文件的技術(shù)標準和要求。切記經(jīng)驗主義，要針對技術(shù)標準制定針對性的方案，合理的報價和工期安排，確保執(zhí)行過程可控。

（3）法律稅收風險

合規(guī)經(jīng)營一直時是中資企業(yè)執(zhí)行海外EPC項目的不足，目前世行的許多項目在招標過程中加強了資格、業(yè)績、投標過程的審查，許多國內(nèi)承包商不注意其行為，最后被世行列入黑名單禁止承接相關(guān)項目。鑒于此，國內(nèi)承包商在進入一個國外市場，應該進行充分的進行法律稅收的調(diào)研，依法經(jīng)營，并制定合理的避稅政策，維護自身的權(quán)益。

（4）海外EPC項目的全生命周期管理涉及到的內(nèi)容較多，面對的是無處不在的風險，而匯率風險作為多種風險的重要組成部分，往往會對海外EPC項目造成致命打擊，而這也是海外EPC項目與傳統(tǒng)EPC項目的差異所在。這也就要求了在海外EPC項目的全生命周期管理之中，業(yè)主與承包商在匯率管理過程之中能夠謹慎對待，很多海外EPC合同都在支付上引入了雙幣種支付機制，而在這種情況下，管理人員更是要做好匯率風險轉(zhuǎn)嫁和化解工作。

七、國際工程EPC項目公共關(guān)系管理

國際工程EPC項目的全生命周期管理能否順利開展，與公共關(guān)系管理的質(zhì)量有著直接的關(guān)系，施工方應該遵循相互尊重的公關(guān)理念，不斷與甲方高層進行接觸，邀請甲方到承包商總部進行參觀和考察，構(gòu)建有效交流和溝通的橋梁。要對當?shù)氐娘L土人情加以尊重，在甲方一些節(jié)日要以相應的方法表達對甲方的問候和祝福。

企業(yè)要做好形象管理工作，并通過捐款捐物等方式樹立中國企業(yè)的良好形象，贏得當?shù)厝说闹С?，從而推動多種工作的順利開展，這也將為EPC項目全生命周期項目管理質(zhì)量的不斷提升奠定堅實的基礎。

八、國際工程EPC項目跨文化溝通及管理

在進行國際工程EPC項目管理的過程中，項目管理人不僅僅是需要解決項目資金，進度，質(zhì)量的管理，更重要的需要解決由于文化差異背景下產(chǎn)生的各種矛盾，這既是跨文化管理的容。針對企業(yè)的跨文化管理而言，就是能夠?qū)煞N以上的溫和進行融合，從而將這些來自不同文化的個體能夠有效的進行結(jié)合。

結(jié)束語

在國際工程EPC項目全生命周期管理過程之中，最為關(guān)鍵的幾點在于投標管理、合同管理、設計管理、采購管理、施工管理、風險管理以及索賠管理和公共關(guān)系管理，而這也就要求了相應的管理人員能夠明確國際工程項目開展全生命周期管理與國內(nèi)項目管理的差異性，提升管理的有效性，確保施工企業(yè)能夠獲取預期的經(jīng)濟效益和社會效益。

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